Hay un momento, cuando una colectividad tiene miedo, en que algo cambia en su manera de razonar. No tanto en cada persona —que, una a una, quizá conserva la lucidez— sino en el grupo: las opiniones se alinean, quien piensa distinto se vuelve sospechoso, y medidas que el día antes parecían impensables empiezan a parecer de sentido común. No hace falta imaginar una mano oculta para explicarlo. Basta la psicología, y está documentada. Este artículo intenta mirarla con honestidad: cómo miedo y conformismo trabajan juntos, y por qué vale la pena saberlo.
Por qué miedo y conformismo van juntos
El vínculo no es una impresión: se ha medido. En un estudio clásico, Darley (1966) aumentó el miedo de los participantes (con la amenaza de una descarga eléctrica) y luego los puso en una situación de conformismo al estilo Asch: los participantes asustados se conformaban mucho más que los tranquilos —y sobre todo cuando la presión venía de otros expuestos a la misma amenaza. El miedo, en suma, no solo nos vuelve ansiosos: nos empuja a mirar al grupo para saber cómo reaccionar, y a adaptarnos.
En cuanto al porqué más profundo, una de las explicaciones más conocidas es la teoría del manejo del terror (terror management theory). Según esta línea de investigación, cuando el pensamiento de la muerte se vuelve saliente las personas defienden con más fuerza su visión compartida, muestran más apoyo hacia líderes carismáticos y reaccionan con más hostilidad hacia quien está fuera del grupo o amenaza sus valores (Greenberg, 2008).
Hay que decirlo con la misma honestidad que me exijo: es una teoría influyente, pero discutida. Una amplia réplica multilaboratorio (Many Labs 4) no logró reproducir el efecto clásico, y el debate sigue abierto. No la tomo, por tanto, como una ley, sino como uno de los mejores marcos disponibles —y que converge con experimentos más sólidos.
Nos conformamos incluso contra la evidencia
Uno de esos experimentos más sólidos es el clásico de Solomon Asch (1955). Se insertaba a una persona en un grupo de cómplices que, por unanimidad, daban a una pregunta sencillísima una respuesta claramente equivocada. Con tal de no ir contra el grupo, el participante terminaba equivocándose también él en cerca de un tercio de los casos. No porque no viera: porque ver a solas, contra todos, cuesta. El miedo a ser el único fuera del coro basta, por sí solo, para doblegar el juicio.
La regla que se transmite y castiga a quien la rompe
Hay luego un segundo paso, más inquietante: una norma puede sobrevivir al motivo por el que nació, y quien se encarga de custodiarla pasa a ser el propio grupo. Jacobs y Campbell (1961) hicieron que unos cómplices impusieran una norma arbitraria a un grupo y luego sustituyeron a los miembros uno a uno: la norma siguió transmitiéndose durante varias «generaciones», incluso cuando ya no quedaba nadie que conociera su origen. Es el mismo mecanismo de la parábola que conté en otro lugar, el experimento de los cinco monos: el límite, en cierto punto, ya no necesita una autoridad externa visible. Lo custodia el grupo.
Y lo custodia también con la agresividad. Dentro de la misma investigación sobre el manejo del terror, algunos estudios mostraron que, hechos salientes los pensamientos de muerte, las personas se vuelven más punitivas hacia quien amenaza su visión del mundo (McGregor et al., 1998). Asustado, un grupo no se limita a conformarse: tiende a convertir al disidente en blanco. Así es como la presión deja de venir de arriba y empieza a circular entre iguales.
Cuando el miedo se convierte en herramienta
Todo esto no se queda en el laboratorio. Quien se ocupa de comunicación lo sabe, y a veces lo pone por escrito. Un ejemplo documentado: en marzo de 2020 el grupo de científicos del comportamiento que asesoraba al gobierno británico (SPI-B) escribió, en un documento oficial, que para aumentar la adhesión a las medidas «el nivel percibido de amenaza personal» debía elevarse entre quienes estaban demasiado tranquilos, «usando mensajes emocionales contundentes» (Options for increasing adherence to social distancing measures, 2020). Dicho de otro modo: aumentar deliberadamente el miedo como palanca de comunicación.
Lo traigo al plano que aquí interesa —la comunicación, no el fondo de las decisiones— porque es exactamente la dinámica de la que habla este artículo, y porque muestra también su reverso. La investigación posterior dista de ser entusiasta: un estudio de 2022 verificó que los mensajes basados en el miedo no aumentaban la intención de las personas de seguir las indicaciones, y en cambio podían acrecentar la ansiedad por la salud (Richmond, Sharpe y Menzies, 2022). El miedo, como herramienta, es a la vez éticamente discutible y a menudo poco eficaz: obtiene acatamiento, no adhesión consciente.
Lo que era impensable se vuelve normal
Hay un último efecto, y tiene que ver con el límite de lo que una sociedad está dispuesta siquiera a discutir. Bajo el empuje del miedo ese límite se desplaza deprisa: posiciones que parecían extremas se vuelven «razonables» en cuestión de semanas. Es el fenómeno que describí al hablar de la ventana de Overton. No porque alguien la «desplace» desde una sala de mandos, sino porque el miedo vuelve aceptable lo que antes no lo era —y desactiva las objeciones antes incluso de que se formulen.
Reconocerlo sin caer en la ingenuidad
Aquí hace falta la misma doble honestidad que intento mantener en todo. Por un lado, sería ingenuo negar que el miedo se utiliza: el ejemplo del SPI-B no es una sospecha, es un documento. Intereses, comunicación estratégica y gestión del consenso existen, y es sano verlos en lugar de mirar hacia otro lado. Por el otro, sería igual de ingenuo leer detrás una dirección única que lo orquesta todo: gran parte de lo que ocurre no necesita un complot, bastan la psicología de un grupo asustado, la inercia de las instituciones y el alineamiento espontáneo de muchos intereses que empujan en la misma dirección.
El antídoto, entonces, no es la paranoia ni la confianza ciega. Es más sencillo y más difícil: darse cuenta de cuándo se tiene miedo, y preguntarse si es el miedo el que habla. Juzgar una idea por lo que vale, no por lo extendida que está ni por lo arriesgado que resulte disentir. Distinguir lo que se ha elegido de aquello a lo que solo nos hemos adaptado. No nos hace inmunes —pero nos devuelve un margen. Y en un grupo asustado, ese margen es lo más valioso que tenemos.
